Как разрушить успешную компанию

В этой статье мы расскажем о том, как правильно разрушить процветающую компанию, руководствуясь при этом благими намерениями и следуя советам бизнес-тренеров, но не задумываясь, сочетаются ли эти советы с корпоративными ценностями и культурой. Описанная ниже ситуация может возникнуть в любом бизнесе, но наиболее критична она для компаний, главный актив которых — высококвалифицированные сотрудники. В бюро переводов это менеджеры, переводчики и редакторы.

Исходная ситуация: руководитель достаточно успешной компании начал ощущать некую стагнацию в ее развитии или ему просто наскучили ежедневные рутинные действия. Ему не нравится, как сотрудники общаются друг с другом, как себя ведет руководство среднего звена, как используется рабочее время, интернет и т. п. А еще он где-то слышал, что конкуренты более эффективны в финансовом плане. И вот такой руководитель проходит пару тренингов, прочитывает несколько брошюр с заголовками вроде «Как укротить хаос вокруг себя», находит единомышленников среди друзей-руководителей — и, уверовав, что ему открылось некое тайное знание, начинает вершить реформы. Ниже мы рассмотрим, к чему они порой приводят.

Все по расписанию!

Первая и самая очевидная «инновация», которая приходит в голову, — регламентировать время сотрудников: ввести строгие требования, касающиеся времени прихода и ухода с работы, запретить пользоваться мессенджерами и социальными сетями, установить на компьютеры отслеживающие программы, в тяжелых случаях — развесить в офисе видеокамеры. Затем — анализировать, кто сколько времени проводит в чате, Фейсбуке или на любимом тематическом/новостном сайте. За опоздания или действия, не связанные с работой, — требовать объяснений в письменном виде.

Теперь представим обычную ситуацию: вчера сотрудник задержался на работе на пару часов, чтобы сдать важный проект (то есть работал сверхурочно), а сегодня застрял в пробке или просто немного задержался утром, из-за чего опоздал в офис на 20 минут. Но срочных работ на утро нет, и он приходит в офис, гордясь своим вчерашним свершением. И тут его с порога огорошивают — его вызывают «на ковер» и требуют объяснить опоздание, причем в письменном виде.

Что он почувствует? С его точки зрения, вчера он избавил компанию от неприятностей, но этого никто не оценил, — наоборот, придрались к посторонней ни на что не влияющей мелочи. Вслух он об этом, конечно, не скажет: он напишет бумажку-отписку и вручит ее с нарочито виноватым видом, но с неприличным жестом за спиной. А про себя решит: «Ладно: вы ко мне формально — и я к вам формально». В дальнейшем он будет заботиться не о том, чтобы сдавать проекты в срок, а о том, чтобы уходить из офиса в 18:01. Кроме того, он расскажет об этом случае коллегам — и они наверняка станут на его сторону и будут действовать так же.

Итог печален: команда фанатов, которая раньше была готова к любому авралу и ориентировалась на результат, отныне машинально покидает рабочие места в конце рабочего дня, даже если при этом срываются сроки сдачи проектов. А ведь вы сами установили эти правила...

Что касается отслеживания рабочего времени, чаще всего оно мало на что влияет. Испугавшись наказаний, сотрудники перестанут общаться в скайпе, заходить в Facebook и смотреть новости мира тяжелой музыки. Но это совсем не означает, что они станут работать эффективнее. Вероятнее всего, они посчитают такие запреты вторжением в личную жизнь и займутся каким-либо трудновыявляемым бездельем, — например, будут писать СМС-ки, бессмысленно гонять курсор по экрану, неторопливо ходить по офису с какими-то бумажками или создавать другую иллюзию бурной деятельности. Если в сотруднике убито искреннее желание приносить пользу и выполнять работу качественно, он просто начнет мимикрировать, не стремясь приносить пользу.

Обычно возражают: это будет видно по результатам работы. Но ведь это будет видно и без тотальной слежки и дополнительного морального давления. Неэффективные сотрудники не повысят свою эффективность, а вот эффективные будут демотивированы.

Блокируем доступ!

Еще один метод — заблокировать доступ ко всем сайтам и приложениям, которые потенциально могут «съедать» рабочее время сотрудников, и написать формальную процедуру их разблокировки. Идея вроде бы благая — чтобы переводчики «занимались делом», а не лазили по посторонним сайтам в рабочее время.

Но вот переводчику понадобилась информация о социальном устройстве Византийской империи или о модельном ряде какого-либо автопроизводителя. Поиск в Интернете привел его на заблокированную веб-страницу. Согласно процедуре, он должен подать запрос о ее разблокировке на имя непосредственного руководителя, а тот — одобрить его и дать соответствующее указание системному администратору. Даже если все это будет проделано без задержек, разблокировка займет минут 20. Причем страница может оказаться бесполезной, но убедиться в этом можно, только зайдя на нее.

Пока запрос пребывает на рассмотрении, переводчик, скорее всего, просто будет переводить текст дальше, так и не получив нужную информацию. В лучшем случае он проверит свой перевод после разблокировки. Как быть, если полезной информации на сайте не окажется? Искать новые сайты и подавать новые запросы? За день добросовестный переводчик подаст десятки подобных запросов, потратив на их написание массу рабочего времени. В лучшем случае переводчики со временем начнут добывать справочную информацию самостоятельно (например, с личных смартфонов), в худшем — смирятся с тем, что такая «роскошь» им «не положена».

Краткие итоги этого нововведения:

• страдает качество услуг, предоставляемых клиентам;
• сотрудники лишаются мотивации;
• их мнение о руководителе резко падает.

Контролируем общение!

Вас заботит, чтобы сотрудники «правильно» общались друг с другом и не тратили драгоценное время на нерабочие разговоры, поэтому вы решили отслеживать их переписку, установить правила устного общения, определить недопустимые темы и т. п. Радужная картина: все общаются только по делу, о компании и о вас говорят только хорошее, никто не произносит неудобных фраз, вам отдают честь при встрече, а рядовые сотрудники обращаются к руководителям среднего звена исключительно на «Вы».

Но 18:00 карета превращается в тыкву: все покидают офис и выходят из зоны вашего контроля. И сотрудники преображаются: они разговаривают друг с другом откровенно, не стесняясь выплескивать эмоции и обязательно упоминая вас. Собравшись в каком-нибудь пабе, они снимают маски, которые вы на них силком надели, и перемывают вам косточки, напрочь забыв о субординации. Если среди них не найдется подхалим, вы вряд ли об этом узнаете. Со временем вы перестанете понимать собранный вами коллектив: начнутся недомолвки и интриги.

Все гордимся компанией!

Еще один способ поднять боевой дух — заказать всяческой продукции с символикой компании и заставить пользоваться ею на каждом шагу. Например, установить в углу комнаты «знамя команды», приколоть к одежде значки с логотипом, облачить сотрудников в «мотивирующие» футболки и культивировать уважение к этим символам. Еще можно объявить конкурс стихов или рисунков, посвященных компании...

Идея на самом деле не так уж плоха. Но если она принудительно внедряется в компании с нездоровой атмосферой, причина и следствие меняются местами. Эти символы — воплощение отношения сотрудников к своей компании. Если они ею гордятся, любят ее, то и к ее символике они будут относиться уважительно. Если же атмосфера в компании гнетущая, то элементы корпоративного стиля станут восприниматься как воплощение гнета, что в итоге только усугубит ситуацию.

Тимбилдинг!

Всем руководителям нужен сплоченный коллектив, но для его сплочения иногда применяют странные методы. В общем случае руководитель придумывает жутко интересное (с его точки зрения) и обязательное мероприятие — непременно командное. Например, каждого сотрудника просят по очереди упасть спиной назад, а остальные должны его словить — считается, что при этом вырабатывается доверие к ним. Или устраивают караоке и заставляют каждого спеть «очень популярную» песню, или выдернут зазевавшегося сотрудника на трибуну и требуют, чтобы он станцевал с большим плюшевым медведем...

Человек, который не разделяет ваших представлений о развлечениях, но вынужден участвовать в том, что считает театром абсурда, чувствует себя крайне неуютно. Особенно сложно интроверту, которого сделали центром внимания и вынуждают, например, участвовать в рэп-батле (при том, что он слушает исключительно рок): представление получается унылым, а человек чувствует себя морально изнасилованным.

Команда формируется не в ресторане или парке развлечений, а в работе. Неформальные мероприятия идут на пользу тогда, когда все сдружились, преодолевая общие рабочие трудности, выручая друг друга в нестандартных ситуациях, общаясь на разные темы во время работы, перекуров и обеденных перерывов. Если же между сотрудниками тлеют нерешенные конфликты, вряд ли они станут друзьями после пары бокалов пива. И, конечно, на корпоративах нельзя устраивать «принудиловку»: все должны чувствовать себя непринужденно, иначе, придя домой, каждый будет думать: «Лучше бы вместо этого цирка выписали премию!».

Дистанционное управление

Многие владельцы компаний уверены, что ходить на работу наравне с «обычными» сотрудниками необязательно и что можно управлять компанией удаленно, попивая коктейль где-нибудь на Гоа. На практике это применимо далеко не в любой компании.

Управлять дистанционно действительно можно: современные технологии обеспечивают такую возможность. Но руководитель — это не просто управляющий, но еще и лидер, которого уважают и чьи шаги понимают. Дистанцируясь от коллектива, вы со временем переходите в разряд «чужих» и превращаетесь в виртуальную сущность, которая материализуется в офисе раз в месяц. Не ощущая вашего присутствия, сотрудники постепенно придут к выводу, что вы вообще ничего не делаете, а приходя в офис, ведете себя как слон в посудной лавке.

Сознаете вы это или нет, вы — всегда пример для своих подчиненных. Если они каждый день видят, что вы приходите в офис первым, «болеете» своей работой, полны интересных идей, — они и сами исполнятся энтузиазма. Если же вы лишь изредка спускаетесь с Олимпа, вы порождаете эмоциональную пустоту, которую рано или поздно кто-то или что-то заполнит: в коллективе появятся неформальные лидеры, и неизвестно, куда они поведут вашу команду. Поэтому, если уж вы решили самоустраниться от ежедневного посещения офиса, вы должны оставить лидера, которому компания не безразлична. Но будьте готовы, что он будет действовать по-своему и взгляды на многие вопросы у вас могут оказаться разными. Вам придется считаться с его мнением, иначе в компании неизбежно возникнет тектонический разлом, а вы окажетесь по разные его стороны.

Худшее, что можно придумать, — «включать злого хозяина» при периодических посещениях офиса, употребляя фразы вроде «Распустились тут без меня!» Этим вы как руководитель расписываетесь в своей некомпетентности: если ваши подчиненные работают только из-под палки, грош вам цена и как менеджеру, и как лидеру. Стандартам, установленным для команды, прежде всего должны соответствовать вы сами, иначе каждый сотрудник начнет думать: «А сам-то ты не распустился?»

Ничего не объясняйте, вы же начальник

Люди работают не только ради денег. Редко высказываемый, но мощный мотив — быть полезным, чем-то гордиться, чувствовать свою причастность к чему-то важному, вносить свою лепту во что-то значимое. Со временем у них формируется свое видение того, что требуется для общего успеха.

У руководителя широкий «горизонт обзора»: он видит картину в целом и понимает, какие действия и инициативы сотрудников не укладываются в его стратегический замысел. Сталкиваясь с ними, он закрывает проекты или урезает финансирование второстепенных направлений, игнорируя предлагаемые сотрудниками идеи.

Но у подчиненных полной картины нет, и ваши действия им могут быть непонятны. Возможно, кто-то годами вынашивал свою идею, несколько месяцев назад получил ваше согласие на ее реализацию, с энтузиазмом за нее взялся, многое успел сделать — и тут вы безо всяких объяснений «выключаете ему рубильник». После этого у сотрудника гарантированно погаснет огонек в глазах и он превратится в зомби, действующего по принципу «Мне платят — я делаю, остальное меня не волнует». Но на таком «автопилоте» он долго не протянет, особенно если получит предложение более интересной работы, иногда даже менее оплачиваемой.

Еще хуже, когда без объяснений принимаются непопулярные меры, такие как сокращение штата или урезание зарплат. Не зная, что это вынужденные решения, ваши подчиненные «придумают» причины сами. Поэтому, если вы не хотите прослыть капризным самодуром, делитесь с ними своими планами и видением. Это будет способствовать взаимопониманию между вами.

А что если все-таки настоять на своем?

Резкое усиление контроля не проходит бесследно.

Представим компанию, в которой каждый просто выполняет свою работу, ориентируется на результат, но при этом может прийти в офис в рваных джинсах, опоздать на полчаса или отвлечься на посторонний чат с другом в Фейсбуке. И вот в один прекрасный день гайки внезапно затягиваются: руководителей среднего звена заставляют «строить» рядовых сотрудников, отношения с которыми давно вышли за рамки деловых, а каждый клик фиксируют в корпоративных журналах.

Наибольший вред такой внезапный тотальный контроль наносит установившейся атмосфере доверия. Для рядового сотрудника начало слежки означает конец доверия, и если он считает, что не давал для нее серьезного повода, он в ответ и сам перестанет вам доверять. Честного человека недоверие оскорбляет и унижает.

Дальше начнутся секреты, интриги и подковерные игры. Если раньше все раздражавшие вас проблемы были перед вашими глазами, то отныне они запрятаны под коврик. Внешне картина радует глаз, но за кулисами бурлит невидимая тайная жизнь.

Форсирование внедрения этих формальностей лишь ускоряет их победу над здравым смыслом. Например, вы можете вызвать начальника отдела и отчитать его за то, что у него большой процент опозданий и вообще хаос в отделе, и ультимативно потребовать, чтобы все опоздавшие сотрудники написали объяснительные. Обида и злость — это меньшее, что он почувствует, особенно если его команда в текущем месяце работала на износ и принесла большую прибыль. Получив такой выговор, он придет к очевидному, но неприятному для вас выводу: для вас как для руководителя длина юбок, официальные приветствия и дресс-код важнее, чем получение прибыли и доброжелательная атмосфера. Как вы и попросили, он уговорит своих подчиненных написать объяснительные, но со словами «Напиши, пожалуйста, я тебя прошу, пусть этот идиот успокоится...» Получив ворох отписок, вы будете думать, что ситуация нормализовалась, но на самом деле вы еще на один шаг отдалились от собственной команды...

Через какое-то время точка невозврата будет пройдена: вы окончательно демонизируетесь, а сотрудники начнут избегать контакта с вами, стараясь не попасться вам на глаза в своей «неформатной» одежде или не напомнить об опоздании недельной давности. Осознавая, что ваш «Титаник» на всех парах несется на айсберг, все будут молчать, но спасательные шлюпки для себя подготовят.

Кто-то не выдержит и сорвется, и вы его уволите, надеясь, что это станет уроком для остальных. Но остальные сделают вывод, что перед ними два пути: окончательно смириться и апатично принять «новый порядок» либо вырваться на свободу, покинув компанию. Новая корпоративная культура просто выдавит людей, привыкших к старой, причем уйти они могут не постепенно, а сразу, после какого-нибудь особенно яркого циркового номера в вашем исполнении (да — ваши действия будут восприниматься именно как цирковые номера). Однажды на вашем столе окажется десяток заявлений об увольнении по собственному желанию.

Через некоторое время вы с негодованием узнаете, что ваши бывшие работники ушли к конкуренту, который предложил им простые человеческие условия работы, либо — еще хуже — сами основали компанию, где работают без лишнего стресса. Скорее всего, вы будете обиженно рассказывать друзьям и коллегам о том, что стали жертвой коварного заговора, а клиентам напишете, какие подлецы работают «в той компании». Но большинство из них поймет, что вы просто некомпетентный руководитель, который собственноручно довел ситуацию до катастрофы.

Итоги

Ситуации, описанные выше, случаются в бизнесе в первую очередь из-за того, что руководитель перестает понимать и уважать своих подчиненных, теряет у них авторитет и доверие. Парадоксальным образом «слабым звеном» оказывается руководитель: подчиненные понимают, что в его отсутствие они действуют эффективнее и работают в гораздо более комфортных условиях. При здоровой психологической атмосфере невозможно противостояние руководителя с большей частью коллектива, когда «паршивой овцой» становится не какой-то реально неэффективный сотрудник, а сам начальник.

Руководителю нельзя дистанцироваться себя от команды и пытаться ломать ее «через колено»: нужно находить способы улучшения корпоративной культуры без применения жестких авторитарных методов, разрушающих атмосферу доверия и доброжелательности в коллективе.