Менеджер проектов в бюро переводов — кто это?

© Все права защищены.

Клиенты и переводчики не всегда хорошо представляют себе, чем занимается менеджер проектов в бюро переводов. Со стороны многим кажется, что это обычный диспетчер, который принимает заказы и распределяет их между переводчиками. Казалось бы, такая работа не требует особых способностей: звони себе по базе, рассылай письма, главное — не опаздывай... Но так ли это? Давайте присмотримся повнимательнее.

Функции

Начнем со значения слова «менеджер». Сейчас этим словом часто злоупотребляют и используют его в названиях должностей, не имеющих никакого отношения к управлению. Продавцов-консультантов называют менеджерами по продажам, рекрутеров — менеджерами по персоналу, бухгалтеров — менеджерами по финансам, а завхозов и секретарей — офис-менеджерами. Но менеджер — это прежде всего управленец, главная задача которого — управлять людьми и принимать решения в нестандартных ситуациях. Поэтому если сотрудник компании не имеет никого в подчинении и работает только по спущенному сверху шаблону, то он кто угодно, но не менеджер.

Переводческие бюро сильно отличаются друг от друга процессами, организационной структурой и корпоративной культурой; каждое из них вкладывает свое значение в словосочетание «менеджер переводческих проектов». Главное различие состоит в том, какие обязанности возлагаются на такого сотрудника.

Например, в некоторых бюро процесс построен следующим образом.

  • Менеджер по продажам находит клиента, убеждает его сделать заказ.
  • Менеджер по работе с клиентами получает заказ, подтверждает его клиенту и передает менеджеру проектов.
  • Менеджер проектов обращается к менеджеру по персоналу, который назначает и утверждает исполнителей проекта.
  • Менеджер проектов выдает работы переводчикам и редакторам, затем получает от них перевод.
  • Менеджер проектов передает перевод менеджеру по работе с клиентами, который отправляет выполненный перевод клиенту.
  • В определенный момент к процессу подключается менеджер по финансам, который записывает заказы и выставляет счета.

При такой организации процесса в компании есть только один реальный менеджер — руководитель, который создал такую систему обработки клиентских заказов, а все остальные — лишь винтики в организационном механизме, выполняющие четко прописанные функции. Поэтому всех перечисленных «менеджеров» можно назвать проще: продавец, приемщик заказов, диспетчер, кадровик, бухгалтер.

В других переводческих компаниях высшее руководство делегирует среднему звену не только выполнение каких-либо функций, но и принятие различных управленческих решений, в том числе построение команд. Менеджер в таком бюро автономен: он сам общается с клиентами, договаривается о сроках и расценках, лично подбирает команду под проект, решает возникающие технические, организационные и кадровые проблемы, ведет финансовый учет, а иногда даже лично редактирует или переводит. Он отвечает перед клиентом и руководством за все аспекты выполнения проекта, и любая возникшая в работе проблема — это в первую очередь его забота. Высшее руководство без серьезного повода фактически не вмешивается в его работу и просто оценивает ее по финансовым и прочим результатам.

Это два принципиально разных управленческих подхода. В первом варианте ставка делается на иерархию и прописанные до мелочей правила, во втором — на инициативность, взаимное доверие, находчивость и внутреннюю мотивацию менеджеров. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки и в той или иной мере используется каждой компанией. Но для них требуются люди с совершенно разными личными качествами. Одним нужны «солдаты», которые не будут ломать построенную и сбалансированную систему, другим — «архитекторы», которых нельзя полностью загнать в рамки, но они не будут забегать в кабинет с криком «Шеф, все пропало!!!» при малейшей нестандартной ситуации или отсутствии инструкций на конкретный уникальный случай.

Ниже мы поговорим о втором типе сотрудников, поскольку только их можно считать настоящими менеджерами в классическом понимании этого слова.

Откуда берутся менеджеры проектов в бюро

Есть два разных взгляда на вопросы управления командами.

  1. Менеджер должен сам разбираться в работе, которую выполняют его подчиненные, поскольку иначе он не сможет оценить их компетентность и предпринять адекватные шаги по усилению команды.
  2. Профессиональный менеджер сможет эффективно управлять любой командой в любой сфере, поскольку главное — это люди, а чем они именно они занимаются — вопрос второстепенный, так как специфику конкретной отрасли можно изучить быстро.

Если следовать первому принципу, то у менеджера переводческих проектов должен быть опыт работы переводчиком или редактором, а если следовать второму, то эту работу может выполнять любой человек с опытом управления командами, нужно лишь разъяснить ему нюансы. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого варианта.

Из переводчиков в менеджеры

Представим, что менеджером проектов становится переводчик или редактор. Такой сотрудник прекрасно знает «кухню», т. е. понимает, как выполняется работа, какими программами нужно пользоваться, как они работают и как решать связанные с ними проблемы. Он знает, когда перевод действительно занимает много времени, а когда переводчик или редактор просто медленно работает. Со своим переводческим и редакторским опытом он может стать хорошим наставником и пользоваться авторитетом среди подчиненных. Кроме того, он сможет сам отредактировать или перевести небольшой заказ и тем самым ускорить его выполнение без лишней бюрократии.

Казалось бы, такой менеджер проектов — идеальный вариант, и сотрудник с таким широким спектром компетенций позволит избежать множества организационных недоразумений. Но есть и обратная сторона.

Назначая хорошего переводчика на должность менеджера проектов, руководитель теряет хорошего переводчика: новичок, пришедший на его место, требует длительного обучения. Опытный переводчик порой оказывается более ценным сотрудником, чем начинающий менеджер, и такой обмен для бюро нецелесообразен.

Кроме того, не все переводчики способны заниматься менеджерской работой — для нее нужны многие дополнительные навыки и личные качества. Например, переводчик может целый день прекрасно проработать, ни слова не сказав своим коллегам, а менеджер вынужден постоянно общаться с переводчиками, редакторами и клиентами, находить правильные слова, интонации и тщательно обдумывать каждое письмо, чтобы не допустить недопонимания между участниками процесса. Переводчик отвечает только за себя, менеджер же отвечает за всю команду и не имеет права оправдываться чьей-либо неопытностью: в любой проблеме всегда виноват он — как руководитель. Переводчик выполняет задания, а менеджер должен принимать решения, иногда выбирая один из взаимоисключающих вариантов. У переводчика обычно одно-два задания, а у менеджера их могут быть десятки, и нужно правильно расставлять приоритеты и делегировать задания подчиненным.

Неумение быстро ориентироваться в ситуации приводит к плачевным результатам. Например, менеджер может сам взяться за перевод или редактирование большого текста (потому что «никто не сделает лучше»), не успев раздать задания по другим проектам своей команде и не ответив на письма уже начавших нервничать клиентов. В итоге бедняга работает по 14 часов в сутки, а его переводчики не знают, чем заняться, клиенты обрывают телефон, сроки проектов срываются и проблемы растут как снежный ком, и у руководителя бюро не остается иного выбора, кроме как вернуть сотрудника на прежнюю должность.

Ввиду вышесказанного, руководителю бюро нужно тщательно подходить к вопросу перевода редактора или переводчика на должность менеджера, так как в каждом отдельном случае нужен индивидуальный подход.

Менеджер «с улицы»

Бюро переводов может набрать менеджеров проектов, не работавших раньше в этой сфере, но имеющих опыт работы на похожих должностях в других компаниях.

Главное преимущество такого подхода — скорость: не нужно тратить время на тщательный отбор переводчика, несколько месяцев его обучать, а потом терять, сделав менеджером. Достаточно лишь отобрать нужные резюме, провести собеседования и за относительно короткий срок закрыть вакансию. Это быстрый и относительно дешевый вариант.

Но проблема в том, что нанятый таким образом человек не понимает, как устроено бюро, и он не сможет качественно выполнять свою работу сразу. Менеджеру переводческих проектов недостаточно просто рассылать письма со словами «переведите этот файл и доставьте его мне». Нужно еще уметь пользоваться десятками специализированных программ, неизвестных даже многим переводчикам, изучить специфику выполнения переводческого проекта, знать стандарты отрасли, требования клиентов и т. д. Не имея навыков переводчика, такой менеджер не сможет самостоятельно отвечать на вопросы клиента, касающиеся текста, и даже для перевода пары слов ему придется вызванивать переводчика. Кроме того, в отличие от переводчика, который давно работает в компании, новый менеджер не знаком с корпоративной культурой компании, поэтому он может просто не сработаться с коллективом. Важен еще момент авторитета: если коллегу, «доросшего» до новой должности, переводчики продолжают воспринимать как «своего», то новый человек для них порой оказывается чужаком, человеком «из другой касты», и если они не найдут общий язык, команда будет работать неэффективно, начнутся недомолвки, интриги и закулисные игры.

Бюро, предпочитающее набирать «внешних» менеджеров проектов, должно тщательно проработать программу их обучения и адаптации к корпоративной культуре, иначе возникает риск, что такие сотрудники останутся некомпетентными и чужеродными элементами в бюро.

Кто лучше?

«Правильного» ответа на этот вопрос нет: решение зависит от организационной структуры и корпоративной культуры конкретного бюро переводов. На рынке успешно работают оба подхода, но их редко удается совместить в одной компании. Чем крупнее становится переводческая компания, тем чаще в ней появляются сотрудники без переводческого прошлого. Если в бюро работает всего несколько человек и сам его руководитель когда-то был переводчиком, то менеджеры в нем наверняка тоже окажутся бывшими переводчиками. Если же это большая международная компания, то большинство менеджеров в ней, вероятнее всего, будут без опыта переводческой работы.

Другие cтатьи

Ответы на распространенные вопросы соискателей

04.06.2015 Почему я должен проходить тест? У меня есть диплом/рекомендации/образцы переводов. Для нас вышеупомянутое ни о чем не говорит. К сожалению, образовательная система переживает не лучшие времена, и диплом уже не может говорить о квалификации.

Машинного перевода не существует

19.11.2019 Технологии машинного перевода развиваются семимильными шагами. Они всё дальше проникают в жизнь людей, никак не связанных с переводческим бизнесом, что уж говорить о профессиональных переводчиках.

Секретное оружие бюро переводов

18.04.2016 В этой статье мы расскажем о технической стороне работы бюро переводов, о которой не подозревают многие начинающие переводчики и неискушенные заказчики переводческих услуг.

Спасибо!

Мы получили ваше резюме.

Как только мы его изучим, мы свяжемся с вами.

Спасибо!

Мы получили ваше сообщение.

Как только мы его изучим, мы свяжемся с вами.


В рабочее время мы обычно отвечаем
в течение часа.

Спасибо!


Вы успешно подписаны!

Сообщение

+ Прикрепить файл

Мы внимательно изучим ваше резюме
и свяжемся с вами в ближайшее время