Менеджер проектов в бюро переводов — кто это?

© Все права защищены.

Клиенты и переводчики не всегда хорошо представляют себе, чем занимается менеджер проектов в бюро переводов. Со стороны многим кажется, что это обычный диспетчер, который принимает заказы и распределяет их между переводчиками. Казалось бы, такая работа не требует особых способностей: звони себе по базе, рассылай письма, главное — не опаздывай... Но так ли это? Давайте присмотримся повнимательнее.

Функции

Начнем со значения слова «менеджер». Сейчас этим словом часто злоупотребляют и используют его в названиях должностей, не имеющих никакого отношения к управлению. Продавцов-консультантов называют менеджерами по продажам, рекрутеров — менеджерами по персоналу, бухгалтеров — менеджерами по финансам, а завхозов и секретарей — офис-менеджерами. Но менеджер — это прежде всего управленец, главная задача которого — управлять людьми и принимать решения в нестандартных ситуациях. Поэтому если сотрудник компании не имеет никого в подчинении и работает только по спущенному сверху шаблону, то он кто угодно, но не менеджер.

Переводческие бюро сильно отличаются друг от друга процессами, организационной структурой и корпоративной культурой; каждое из них вкладывает свое значение в словосочетание «менеджер переводческих проектов». Главное различие состоит в том, какие обязанности возлагаются на такого сотрудника.

Например, в некоторых бюро процесс построен следующим образом.

  • Менеджер по продажам находит клиента, убеждает его сделать заказ.
  • Менеджер по работе с клиентами получает заказ, подтверждает его клиенту и передает менеджеру проектов.
  • Менеджер проектов обращается к менеджеру по персоналу, который назначает и утверждает исполнителей проекта.
  • Менеджер проектов выдает работы переводчикам и редакторам, затем получает от них перевод.
  • Менеджер проектов передает перевод менеджеру по работе с клиентами, который отправляет выполненный перевод клиенту.
  • В определенный момент к процессу подключается менеджер по финансам, который записывает заказы и выставляет счета.

При такой организации процесса в компании есть только один реальный менеджер — руководитель, который создал такую систему обработки клиентских заказов, а все остальные — лишь винтики в организационном механизме, выполняющие четко прописанные функции. Поэтому всех перечисленных «менеджеров» можно назвать проще: продавец, приемщик заказов, диспетчер, кадровик, бухгалтер.

В других переводческих компаниях высшее руководство делегирует среднему звену не только выполнение каких-либо функций, но и принятие различных управленческих решений, в том числе построение команд. Менеджер в таком бюро автономен: он сам общается с клиентами, договаривается о сроках и расценках, лично подбирает команду под проект, решает возникающие технические, организационные и кадровые проблемы, ведет финансовый учет, а иногда даже лично редактирует или переводит. Он отвечает перед клиентом и руководством за все аспекты выполнения проекта, и любая возникшая в работе проблема — это в первую очередь его забота. Высшее руководство без серьезного повода фактически не вмешивается в его работу и просто оценивает ее по финансовым и прочим результатам.

Это два принципиально разных управленческих подхода. В первом варианте ставка делается на иерархию и прописанные до мелочей правила, во втором — на инициативность, взаимное доверие, находчивость и внутреннюю мотивацию менеджеров. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки и в той или иной мере используется каждой компанией. Но для них требуются люди с совершенно разными личными качествами. Одним нужны «солдаты», которые не будут ломать построенную и сбалансированную систему, другим — «архитекторы», которых нельзя полностью загнать в рамки, но они не будут забегать в кабинет с криком «Шеф, все пропало!!!» при малейшей нестандартной ситуации или отсутствии инструкций на конкретный уникальный случай.

Ниже мы поговорим о втором типе сотрудников, поскольку только их можно считать настоящими менеджерами в классическом понимании этого слова.

Откуда берутся менеджеры проектов в бюро

Есть два разных взгляда на вопросы управления командами.

  1. Менеджер должен сам разбираться в работе, которую выполняют его подчиненные, поскольку иначе он не сможет оценить их компетентность и предпринять адекватные шаги по усилению команды.
  2. Профессиональный менеджер сможет эффективно управлять любой командой в любой сфере, поскольку главное — это люди, а чем они именно они занимаются — вопрос второстепенный, так как специфику конкретной отрасли можно изучить быстро.

Если следовать первому принципу, то у менеджера переводческих проектов должен быть опыт работы переводчиком или редактором, а если следовать второму, то эту работу может выполнять любой человек с опытом управления командами, нужно лишь разъяснить ему нюансы. Рассмотрим преимущества и недостатки каждого варианта.

Из переводчиков в менеджеры

Представим, что менеджером проектов становится переводчик или редактор. Такой сотрудник прекрасно знает «кухню», т. е. понимает, как выполняется работа, какими программами нужно пользоваться, как они работают и как решать связанные с ними проблемы. Он знает, когда перевод действительно занимает много времени, а когда переводчик или редактор просто медленно работает. Со своим переводческим и редакторским опытом он может стать хорошим наставником и пользоваться авторитетом среди подчиненных. Кроме того, он сможет сам отредактировать или перевести небольшой заказ и тем самым ускорить его выполнение без лишней бюрократии.

Казалось бы, такой менеджер проектов — идеальный вариант, и сотрудник с таким широким спектром компетенций позволит избежать множества организационных недоразумений. Но есть и обратная сторона.

Назначая хорошего переводчика на должность менеджера проектов, руководитель теряет хорошего переводчика: новичок, пришедший на его место, требует длительного обучения. Опытный переводчик порой оказывается более ценным сотрудником, чем начинающий менеджер, и такой обмен для бюро нецелесообразен.

Кроме того, не все переводчики способны заниматься менеджерской работой — для нее нужны многие дополнительные навыки и личные качества. Например, переводчик может целый день прекрасно проработать, ни слова не сказав своим коллегам, а менеджер вынужден постоянно общаться с переводчиками, редакторами и клиентами, находить правильные слова, интонации и тщательно обдумывать каждое письмо, чтобы не допустить недопонимания между участниками процесса. Переводчик отвечает только за себя, менеджер же отвечает за всю команду и не имеет права оправдываться чьей-либо неопытностью: в любой проблеме всегда виноват он — как руководитель. Переводчик выполняет задания, а менеджер должен принимать решения, иногда выбирая один из взаимоисключающих вариантов. У переводчика обычно одно-два задания, а у менеджера их могут быть десятки, и нужно правильно расставлять приоритеты и делегировать задания подчиненным.

Неумение быстро ориентироваться в ситуации приводит к плачевным результатам. Например, менеджер может сам взяться за перевод или редактирование большого текста (потому что «никто не сделает лучше»), не успев раздать задания по другим проектам своей команде и не ответив на письма уже начавших нервничать клиентов. В итоге бедняга работает по 14 часов в сутки, а его переводчики не знают, чем заняться, клиенты обрывают телефон, сроки проектов срываются и проблемы растут как снежный ком, и у руководителя бюро не остается иного выбора, кроме как вернуть сотрудника на прежнюю должность.

Ввиду вышесказанного, руководителю бюро нужно тщательно подходить к вопросу перевода редактора или переводчика на должность менеджера, так как в каждом отдельном случае нужен индивидуальный подход.

Менеджер «с улицы»

Бюро переводов может набрать менеджеров проектов, не работавших раньше в этой сфере, но имеющих опыт работы на похожих должностях в других компаниях.

Главное преимущество такого подхода — скорость: не нужно тратить время на тщательный отбор переводчика, несколько месяцев его обучать, а потом терять, сделав менеджером. Достаточно лишь отобрать нужные резюме, провести собеседования и за относительно короткий срок закрыть вакансию. Это быстрый и относительно дешевый вариант.

Но проблема в том, что нанятый таким образом человек не понимает, как устроено бюро, и он не сможет качественно выполнять свою работу сразу. Менеджеру переводческих проектов недостаточно просто рассылать письма со словами «переведите этот файл и доставьте его мне». Нужно еще уметь пользоваться десятками специализированных программ, неизвестных даже многим переводчикам, изучить специфику выполнения переводческого проекта, знать стандарты отрасли, требования клиентов и т. д. Не имея навыков переводчика, такой менеджер не сможет самостоятельно отвечать на вопросы клиента, касающиеся текста, и даже для перевода пары слов ему придется вызванивать переводчика. Кроме того, в отличие от переводчика, который давно работает в компании, новый менеджер не знаком с корпоративной культурой компании, поэтому он может просто не сработаться с коллективом. Важен еще момент авторитета: если коллегу, «доросшего» до новой должности, переводчики продолжают воспринимать как «своего», то новый человек для них порой оказывается чужаком, человеком «из другой касты», и если они не найдут общий язык, команда будет работать неэффективно, начнутся недомолвки, интриги и закулисные игры.

Бюро, предпочитающее набирать «внешних» менеджеров проектов, должно тщательно проработать программу их обучения и адаптации к корпоративной культуре, иначе возникает риск, что такие сотрудники останутся некомпетентными и чужеродными элементами в бюро.

Кто лучше?

«Правильного» ответа на этот вопрос нет: решение зависит от организационной структуры и корпоративной культуры конкретного бюро переводов. На рынке успешно работают оба подхода, но их редко удается совместить в одной компании. Чем крупнее становится переводческая компания, тем чаще в ней появляются сотрудники без переводческого прошлого. Если в бюро работает всего несколько человек и сам его руководитель когда-то был переводчиком, то менеджеры в нем наверняка тоже окажутся бывшими переводчиками. Если же это большая международная компания, то большинство менеджеров в ней, вероятнее всего, будут без опыта переводческой работы.

Другие cтатьи

Советы соискателям вакансии «технический переводчик»

01.02.2015 Целью этой статьи является разъяснение общих принципов отбора соискателей на вакансию технического переводчика. Здесь будут рассмотрены распространенные заблуждения многих соискателей и типичные недостатки большинства тестовых переводов.

Что такое перевод

11.10.2017 Автор этих строк долгое время работал в издательстве. В диалогах с людьми, не имеющими отношения к издательскому делу — с вахтерами, налоговыми инспекторами, соседями по офису, уборщицами и т. п., — иногда возникали недоразумения. Обнаруживалось, что посторонние люди не понимают, что такое издательство.

Какие бывают бюро переводов

20.11.2017 Тому, кто не связан с переводческой деятельностью, обычно непонятно, чем бюро переводов отличаются друг от друга. Ведь все они занимаются одним и тем же — выполняют переводы. Но порой они отличаются одно от другого сильнее, чем стоматологическая клиника от косметологической.

Спасибо!

Мы получили ваше резюме.

Как только мы его изучим, мы свяжемся с вами.

Спасибо!

Мы получили ваше сообщение.

Как только мы его изучим, мы свяжемся с вами.


В рабочее время мы обычно отвечаем
в течение часа.

Спасибо!


Вы успешно подписаны!

Сообщение

+ Прикрепить файл

Мы внимательно изучим ваше резюме
и свяжемся с вами в ближайшее время