Клієнти й перекладачі не завжди добре уявляють собі, чим займається менеджер проєктів у бюро перекладів. «Ззовні» здається, що це такий собі диспетчер, який приймає замовлення й розподіляє їх між перекладачами. Здавалося б, така робота не вимагає особливих вмінь: дзвони собі по базі, розсилай листи, головне — не спізнюйся… Але чи так це? Придивімося уважніше.

Функції

Почнімо зі значення слова «менеджер». Зараз цим словом часто зловживають, використовуючи його в назвах посад, які не мають жодного стосунку до керування. Продавців-консультантів називають менеджерами з продаж, рекрутерів — менеджерами з персоналу, бухгалтерів — менеджерами з фінансів, а завгоспів і секретарів — офіс-менеджерами. Але менеджер — це насамперед керівник, головне завдання якого — керувати людьми й знаходити рішення в нестандартних ситуаціях. Тому якщо співробітник компанії не має нікого в підпорядкуванні й працює лише за спущеним зверху шаблоном, то він хто завгодно, але не менеджер.

Перекладацькі бюро сильно відрізняються одне від одного процесами, організаційною структурою й корпоративною культурою; кожне з них вкладає своє значення в словосполучення «менеджер перекладацьких проєктів». Головна відмінність полягає в тому, які обов’язки покладаються на такого співробітника.

Наприклад, у деяких бюро процес побудований у такий спосіб:

• Менеджер із продажу знаходить клієнта й переконує його зробити замовлення.
• Менеджер із роботи з клієнтами одержує замовлення, підтверджує його клієнтові й передає менеджерові проєктів.
• Менеджер проєктів звертається до менеджера з персоналу, який призначає й затверджує виконавців проєкту.
• Менеджер проєктів видає роботи перекладачам і редакторам, потім одержує від них переклад.
• Менеджер проєктів передає переклад менеджерові з роботи з клієнтами, який надсилає виконаний переклад клієнтові.
• У певний момент до процесу підключається менеджер із фінансів, який фіксує замовлення й розсилає рахунки.

За такої організації процесу в компанії є лише один «справжній» менеджер — керівник, який створив таку систему обробки клієнтських замовлень. Решта — лише гвинтики організаційного механізму, які виконують чітко прописані функції. Тому всіх таких «менеджерів» краще назвати простіше: продавець, приймальник замовлень, диспетчер, кадровик, бухгалтер.

В інших перекладацьких компаніях вище керівництво делегує середній ланці не лише виконання певних функцій, а й ухвалення різноманітних управлінських рішень, зокрема побудову команд. Менеджер у такому бюро автономний: він сам спілкується з клієнтами, домовляється про терміни й розцінки, особисто підбирає команду під проєкт, вирішує технічні, організаційні й кадрові проблеми, що виникають, веде фінансовий облік, а іноді навіть особисто редагує або перекладає. Він відповідає перед клієнтом і керівництвом за всі аспекти виконання проєкту, і будь-яка проблема, що виникла в роботі, — це насамперед його турбота. Вище керівництво без серйозного приводу фактично не втручається в його роботу й просто оцінює її за фінансовими й іншими результатами.

Це два принципово різні управлінські підходи. У першому варіанті ставка робиться на ієрархію й докладно прописані правила, у другому — на ініціативність, взаємну довіру, спритність і внутрішню мотивацію менеджерів. Кожний із цих підходів має свої переваги й недоліки й тією чи іншою мірою використовується в будь-якій компанії. Але для них потрібні люди із зовсім різними особистими якостями. Одним потрібні «солдати», які не ламатимуть стабільну збалансовану систему, іншим — «архітектори», яких не можна повністю загнати в рамки, але вони не забігатимуть у кабінет із лементом «Шеф, усе пропало!!!» у разі найменшої нестандартної ситуації або відсутності інструкцій на конкретний випадок.

Нижче ми поговоримо про другий тип співробітників, адже тільки їх можна вважати справжніми менеджерами в класичному розумінні цього слова.

Звідки беруться менеджери проєктів у бюро

Є два різні погляди на запитання керування командами.

1. Менеджер повинен сам розбиратися в роботі, яку виконують його підлеглі, оскільки інакше він не зможе оцінити їхню компетентність й ужити адекватних заходів щодо посилення команди.
2. Професійний менеджер зможе ефективно управляти будь-якою командою в будь-якій сфері, оскільки головне — це люди, а чим вони саме вони займаються — питання другорядне, тому що специфіку конкретної галузі можна швидко вивчити.

Якщо слідувати першому принципу, то в менеджера перекладацьких проєктів повинен бути досвід роботи перекладачем або редактором; якщо другому — цю роботу здатна виконувати будь-яка людина з досвідом керування командами, потрібно лише роз’яснити йому нюанси. Розглянемо переваги й недоліки кожного варіанта.

З перекладачів у менеджери

Уявімо, що менеджером проєктів стає перекладач або редактор. Такий співробітник чудово знає «кухню» — тобто розуміє, як виконується саме робота, які програми використовуватимуться, як вони працюють і як вирішувати пов’язані з ними проблеми. Він знає, коли переклад дійсно займає багато часу, а коли перекладач або редактор просто повільно працює. Зі своїм перекладацьким і редакторським досвідом він може стати гарним наставником і мати авторитет серед підлеглих. Крім того, він зможе сам відредагувати або перекласти невелике замовлення й тим самим прискорити його виконання без зайвої бюрократії.

Здавалося б, такий менеджер проєктів — ідеальний варіант, і співробітник із таким широким спектром навиків дасть змогу уникнути безлічі організаційних непорозумінь. Але є й зворотна сторона.

Призначаючи гарного перекладача на посаду менеджера проєктів, керівник втрачає гарного перекладача: новачок, який прийде на його місце, потребує тривалого навчання. Досвідчений перекладач часом виявляється коштовнішим співробітником, ніж менеджер-новачок, і такий обмін для бюро недоцільний.

Крім того, не всі перекладачі здатні займатися менеджерською роботою — для неї потрібно багато додаткових навичок й особистих якостей. Наприклад, перекладач має змогу пропрацювати цілий день, ані слова не сказавши своїм колегам, а менеджер змушений постійно спілкуватися з перекладачами, редакторами й клієнтами, шукати правильні слова, інтонації й ретельно обмірковувати кожний лист, щоб не допустити непорозуміння між учасниками процесу. Перекладач відповідає лише за себе, а менеджер — за всю команду й не має права виправдовуватися будь-чиєю недосвідченістю: у будь-якій проблемі завжди винуватий він — адже він керівник. Перекладач виконує завдання, а менеджер повинен ухвалювати рішення, іноді вибираючи один із взаємовиключних варіантів. У перекладача зазвичай одне-два завдання, а в менеджера їх можуть бути десятки, і потрібно правильно розставляти пріоритети й делегувати завдання підлеглим.

Невміння швидко орієнтуватися в ситуації приводить до плачевних результатів. Наприклад, менеджер може сам узятися за переклад або редагування великого тексту (бо «ніхто не зробить краще!»), не встигнувши роздати завдання по інших проєктах своїй команді й не відповівши на листи клієнтів, які вже почали нервувати. Урешті-решт бідолаха працює по 14 годин на добу, а його перекладачі нудьгують, клієнти обривають телефон, строки проєктів зриваються й проблеми ростуть як сніжний ком, і в керівника бюро не залишається іншого вибору, як повернути співробітника на колишню посаду.

Через це керівникові бюро потрібно обережно підходити до введення перекладача або редактора на посаду менеджера, і в кожному окремому випадку потрібний індивідуальний підхід.

Менеджер «з вулиці»

Бюро перекладів може набрати менеджерів проєктів, які не працювали в цій сфері раніше, але мають досвід роботи на подібних посадах в інших компаніях.

Головна перевага такого підходу — швидкість: не потрібно витрачати час на ретельний відбір перекладача, кілька місяців його навчати, а потім втрачати, зробивши менеджером. Досить лише відібрати потрібні резюме, провести співбесіди й за відносно короткий строк закрити вакансію. Це швидкий і відносно дешевий варіант.

Але проблема в тому, що найнята в такий спосіб людина не розуміє, як працює бюро, і вона не зможе якісно виконувати свою роботу одразу. Менеджерові перекладацьких проєктів недостатньо просто розсилати листи зі словами «перекладіть цей файл і надішліть його мені». Потрібно ще вміти користуватися десятками спеціалізованих програм, невідомих навіть багатьом перекладачам, вивчити специфіку виконання перекладацького проєкту, знати стандарти галузі, вимоги клієнтів тощо. Не маючи навичок перекладача, такий менеджер не зможе самостійно відповідати на запитання клієнта, що стосуються тексту, і навіть для перекладу пари слів йому доведеться телефонувати перекладачеві. Крім того, на відміну від перекладача, який давно працює в компанії, новий менеджер не знайомий із корпоративною культурою компанії: він може просто «не спрацюватися» з колективом. Важливий також момент авторитету: якщо колегу, який «доріс» до нової посади, перекладачі продовжують сприймати як «свого», то нова людина для них часом виявляється чужинцем, людиною іншої «касти». Якщо знайти спільну мову не вдасться, команда працюватиме неефективно, почнуться недомовки, інтриги й закулісні ігри.

Бюро, яке прагне набирати «зовнішніх» менеджерів проєктів, повинне ретельно проробити програму їх навчання й адаптації до корпоративної культури, інакше виникає ризик, що такі співробітники залишаться некомпетентними й чужорідними елементами в бюро.

Хто краще?

«Правильної» відповіді на це питання немає: рішення залежить від організаційної структури й корпоративної культури конкретного бюро перекладів. На ринку успішно діють обидва підходи, але їх рідко вдається поєднати в одній компанії. Що крупнішою стає перекладацька компанія, то частіше в ній з’являються співробітники без перекладацького минулого. Якщо в бюро працює небагато людей і сам його керівник колись був перекладачем, то менеджери в ньому, напевно, теж виявляться колишніми перекладачами. Якщо ж це велика міжнародна компанія, то більшість менеджерів у ній, найімовірніше, будуть без досвіду перекладацької роботи.