У цій статті ми розповімо про те, як правильно зруйнувати успішну компанію, керуючись при цьому добрими намірами та дотримуючись порад бізнес-тренерів, але не замислюючись, чи відповідають ці поради корпоративним цінностям і культурі. Описана далі ситуація може виникнути в будь-якому бізнесі, але найкритичніша вона для компаній, головний актив яких — висококваліфіковані працівники. У бюро перекладів це менеджери, перекладачі та редактори.

Початкова ситуація: керівник досить успішної компанії почав відчувати певну стагнацію в її розвитку або йому просто набридли щоденні рутинні дії. Йому не подобається, як співробітники спілкуються один з одним, як поводить себе керівництво середньої ланки, як використовується робочий час, інтернет тощо. А ще він десь чув, що конкуренти ефективніші у фінансовому плані. І ось такий керівник проходить пару тренінгів, прочитує кілька брошур із заголовками на кшталт «Як приборкати хаос навколо себе», знаходить однодумців серед друзів-керівників — і, повіривши в те, що йому відкрилося певне таємне знання, починає вершити реформи. Далі ми розглянемо, до чого вони часом призводять.

Усе за розкладом!

Перша й найочевидніша «інновація», яка спадає на думку, — регламентувати час співробітників: запровадити суворі вимоги щодо часу приходу й виходу з роботи, заборонити користуватися месенджерами й соціальними мережами, установити на комп’ютери програми стеження, у складних випадках — розвісити в офісі відеокамери. Потім — аналізувати, хто скільки часу проводить у чаті, Facebook, на улюбленому тематичному або новинному сайті. За запізнення або дії, не пов’язані з роботою, — вимагати пояснень у письмовій формі.

Тепер уявімо звичайну ситуацію: учора працівник затримався на роботі на кілька годин, щоб здати важливий проєкт (тобто працював понаднормово), а сьогодні став у заторі або просто трохи затримався вранці, через що запізнився в офіс на 20 хвилин. Але термінових робіт на ранок немає, і він приходить в офіс, пишаючись своїм вчорашнім звершенням. І тут із порогу приголомшлива новина: його викликають «на килим» і вимагають пояснити своє запізнення, ще й у письмовій формі.

Що він відчує? На його погляд, учора він позбавив компанію неприємностей, але цього ніхто не оцінив, — навпаки, причепилися до незначної дрібниці, яка ні на що не впливає. Про це він, звісно, не скаже вголос: він напише папірець-відписку і вручить її вам із нарочито винуватим виглядом — і з непристойним жестом за спиною. А про себе подумає: «Гаразд: ви до мене формально — і я до вас формально». Відтоді він піклуватиметься не про те, щоб здавати проєкти вчасно, а про те, щоб піти з офісу о 18:01. До того ж, він розповість про цей випадок колегам — і вони, найімовірніше, стануть на його бік і чинитимуть так само.

Підсумки невтішні: команда фанатів, яка раніше була готова до будь-якого авралу й орієнтувалася на результат, відтепер машинально залишає робочі місця в кінці робочого дня попри те, що зриваються терміни здачі проєктів. Адже ви власноруч встановили ці правила…

Стосовно ж відстеження робочого часу, найчастіше воно мало на що впливає. Злякавшись покарань, працівники перестануть спілкуватися в Skype, заходити у Facebook і дивитися новини світу важкої музики. Утім, це зовсім не означає, що вони працюватимуть ефективніше. Певно, вони вважатимуть такі заборони вторгненням в особисте життя та займуться яким-небудь важко помітним неробством, — наприклад, писатимуть СМС-ки, безглуздо ганятимуть курсор по екрану, неквапливо ходитимуть по офісу з якими-небудь папірцями або в інший спосіб створюватимуть ілюзію бурхливої діяльності. Якщо вбити щире бажання працівника бути корисним і виконувати роботу якісно, він просто почне мімікрувати, не прагнучи приносити користь.

Зазвичай заперечують: це буде видно за результатами роботи. Це дійсно буде видно, але й без тотального стеження та додаткового морального тиску. Неефективні працівники не підвищать свою ефективність, а ефективні — втратять мотивацію.

Блокуємо доступ!

Ще один метод — заблокувати доступ до всіх сайтів і програм, потенційно здатних «з’їдати» робочий час працівників, і прописати формальну процедуру їх розблокування. Ідея ніби хороша — щоб перекладачі «займалися справою», а не лазили сторонніми сайтами в робочий час.

Але от перекладачеві знадобилась інформація про соціальний устрій Візантійської імперії або про модельний ряд певного автовиробника. Пошук в Інтернеті привів його на заблоковану сторінку. Відповідно до процедури, він повинен подати запит щодо її розблокування на ім’я безпосереднього керівника, а той — схвалити його та дати відповідну вказівку системному адміністраторові. Навіть якщо зробити це без затримок, розблокування триватиме хвилин 20. До того ж, сторінка може виявитися некорисною, але переконатися в цьому можна, лише зайшовши на неї.

Поки запит розглядається, перекладач, швидше за все, просто перекладатиме текст далі, так і не отримавши потрібну інформацію. За найкращих обставин він перевірить свій переклад після розблокування. Але що робити, якщо корисної інформації на сайті не виявиться? Шукати нові сайти та подавати нові запити? За день сумлінний перекладач подасть десятки таких запитів, витративши на їх написання масу робочого часу. За найкращих умов перекладачі з часом почнуть шукати довідкову інформацію самостійно (наприклад, за допомогою особистих смартфонів), за найгірших — примиряться з тим, що така «розкіш» не для них.

Короткі підсумки таких нововведень:

• страждає якість послуг, які отримують клієнти;
• працівники втрачають мотивацію;
• їхня думка про керівника різко погіршується.

Контролюємо спілкування!

Ви переймаєтеся тим, щоб працівники «правильно» спілкувались один з одним і не витрачали дорогоцінний час на неробочі розмови, тому вирішили відстежувати їхнє листування, установити правила усного спілкування, визначити заборонені теми тощо. Чудовий результат: усі говорять тільки по роботі, про компанію і про вас говорять тільки хороше, ніхто не вимовляє незручних фраз, вам віддають честь під час зустрічі, а пересічні працівники звертаються до керівників середньої ланки виключно на «Ви».

Але о 18:00 карета перетворюється на гарбуз: усі йдуть з офісу та виходять із зони вашого контролю. І працівники змінюються: вони спілкуються відверто, не соромляться демонструвати емоції й обов’язково згадують вас. Зібравшись у якому-небудь пабі, вони знімають маски, які ви на них силоміць натягнули, і перемивають вам кісточки, геть забувши про субординацію. Якщо серед них не знайдеться підлабузник, ви навряд чи про це дізнаєтеся. Згодом ви перестанете розуміти набраний вами колектив: почнуться недомовки й інтриги.

Усі пишаємося компанією!

Ще один спосіб підбадьорити команду — замовити різноманітну продукцію з символікою компанії та змусити всіх користуватися нею на кожному кроці. Наприклад, установити в кутку кімнати «прапор команди», приколоти до одягу значки з логотипом, вдягнути працівників у «мотивувальні» футболки та культивувати повагу до цих символів. Ще можна оголосити конкурс віршів і малюнків, присвячених компанії…

Насправді, ідея досить непогана. Однак якщо вона примусово впроваджується в компанії з нездоровою атмосферою, причина й наслідок міняються місцями. Ці символи — втілення ставлення працівників до своєї компанії. Якщо нею пишаються, то й до символіки ставитимуться з повагою. Якщо ж атмосфера в компанії гнітюча, елементи корпоративного стилю сприйматимуться як втілення гніту, що в підсумку лише погіршить ситуацію.

Тімбілдинг!

Усім керівникам потрібен згуртований колектив, але щоб його згуртувати, іноді застосовують дивні методи. Зазвичай керівник придумує страшенно цікавий (на його погляд) і обов’язковий захід — неодмінно командний. Наприклад, кожного працівника просять по черзі впасти спиною назад, а решта повинна його зловити — вважається, що це сприяє посиленню довіри один до одного. Або влаштовують караоке та змушують кожного заспівати «дуже популярну» пісню або затягують знудженого працівника на трибуну та вимагають, щоб він станцював із великим плюшевим ведмедем…

Людина, яка не поділяє ваших уявлень про розваги, але змушена брати участь у тому, що вважає театром абсурду, відчуває себе вкрай незатишно. Особливо важко інтровертові, якого поставили в центр уваги та змушують, наприклад, брати участь у репбатлі (хоча він слухає виключно рок): вистава виходить сумною, а людина відчуває себе морально зґвалтованою.

Команда формується не в ресторані або парку розваг, а в роботі. Неформальні заходи йдуть на користь тоді, коли всі здружилися, долаючи спільні робочі складнощі, рятуючи один одного в нестандартних ситуаціях, спілкуючись на різні теми під час роботи, перекурів і обідніх перерв. Якщо ж між працівниками тліють невирішені конфлікти, навряд чи вони стануть друзями після пари келихів пива. І, зрозуміло, на корпоративах не можна влаштовувати «примусові заходи»: усі мають відчувати себе невимушено, інакше, прийшовши додому, кожен плюватиметься: «Краще б замість цього цирку виписали премію!»

Дистанційне керування

Багато власників компаній впевнені, що ходити на роботу нарівні зі «звичайними» працівниками необов’язково, а керувати компанією можна віддалено, попиваючи коктейль десь на Гоа. Застосувати це на практиці вдається не в будь-якій компанії.

Керувати дистанційно й справді можна: сучасні технології забезпечують таку можливість. Однак керівник — це не просто той, хто керує, а й лідер, якого поважають і кроки якого розуміють. Віддаляючись від колективу, ви з часом переходите в розряд «чужих» і перетворюєтеся на віртуальну сутність, яка матеріалізується в офісі раз на місяць. Не відчуваючи вашої присутності, працівники поступово дійдуть висновку, що ви взагалі нічого не робите, а коли ви таки прийдете в офіс, то почуватиметеся ні в тих ні в сих.

Усвідомлюєте ви це чи ні, але керівник — завжди приклад для своїх підлеглих. Якщо вони щодня бачать, що ви приходите в офіс першим, переймаєтеся своєю роботою, сповнені цікавих ідей, — вони й самі переповняться ентузіазмом. Якщо ж ви лише зрідка спускаєтеся з Олімпу, то створюєте емоційну порожнечу, яку рано чи пізно хтось або щось заповнить: у колективі з’являться неформальні лідери, і невідомо, куди вони поведуть вашу команду. Отже, навіть якщо вже й ви вирішили самоусунутися від щоденного відвідування офісу, то маєте залишити лідера, якому небайдужа компанія. Але будьте готові до того, що він діятиме на власний розсуд, а погляди на значну кількість питань у вас можуть відрізнятися. Вам доведеться рахуватися з його думкою, інакше в компанії неминуче виникне тектонічний розлом, а ви опинитеся по різні його сторони.

Найгірше, що можна зробити, — «вмикати злого господаря» під час періодичних відвідин офісу, користуючись фразами на кшталт «Розпустилися тут без мене!» Цим ви підтверджуєте свою некомпетентність як керівника: якщо ваші підлеглі працюють тільки з-під палки, гріш вам ціна і як менеджеру, і як лідеру. Стандартам, установленим для команди, передусім повинні відповідати ви самі, інакше кожен співробітник почне думати: «А чи не розпустився ти сам?»

Нічого не пояснюйте, ви ж начальник

Люди працюють не тільки заради грошей. Рідко висловлюваний, але потужний мотив — бути корисним, чимось пишатися, відчувати свою причетність до чогось важливого, вносити свою лепту в щось значуще. Згодом у них формується своє бачення того, що потрібно для загального успіху.

У керівника широкий «горизонт огляду»: він бачить картину в цілому й розуміє, які дії та ініціативи співробітників не входять у його стратегічний задум. Стикаючись із ними, він закриває проєкти або урізає фінансування другорядних напрямків, ігноруючи пропоновані співробітниками ідеї.

Але підлеглі не бачать повної картини, і ваші дії можуть бути їм незрозумілі. Можливо, хтось роками виношував свою ідею, кілька місяців тому отримав вашу згоду на її реалізацію, з ентузіазмом за неї взявся, багато встиг зробити — і тут ви без жодних пояснень «перекриваєте йому кисень». Після цього в співробітника гарантовано згасне вогник в очах і він перетвориться на зомбі, що діє за принципом «Мені платять — я виконую, решта мене не хвилює». Але на такому «автопілоті» він довго не протягне, особливо якщо отримає пропозицію цікавішої роботи, іноді навіть менше оплачуваної.

Ще гірше, коли без пояснень приймаються непопулярні рішення, як-от скорочення штату або урізання зарплат. Не знаючи, що ці рішення вимушені, ваші підлеглі «вигадають» причини самі. Тому, якщо ви не хочете здобути честь примхливого самодура, діліться з ними своїми планами й поглядами. Це сприятиме покращенню взаєморозуміння.

Може, варто наполягати на своєму?

Різке посилення контролю не проходить без наслідків.

Уявімо компанію, у якій кожен просто виконує свою роботу, орієнтується на результат, але при цьому може прийти в офіс у рваних джинсах, спізнитися на півгодини або відволіктися на сторонній чат із другом у Facebook. І ось одного чудового дня гайки раптово затягуються: керівників середньої ланки змушують муштрувати пересічних працівників, стосунки з якими давно вийшли за рамки ділових, а кожен клік фіксують у корпоративних журналах.

Найбільшої шкоди такий раптовий тотальний контроль завдає усталеній атмосфері довіри. Для пересічного співробітника початок стеження означає кінець довіри, і якщо він вважає, що не давав для цього серйозного приводу, то у відповідь і сам перестане вам довіряти. Чесну людину недовіра ображає та принижує.

Далі почнуться секрети й закулісні ігри. Якщо раніше проблеми, що вас дратували, були перед вашими очима, то відтепер вони приховані від ваших очей. Зовні все добре, але «за лаштунками» вирує невидиме таємне життя.

Форсування впровадження цих формальностей лише прискорює їхню перемогу над здоровим глуздом. Наприклад, ви можете викликати начальника відділу, насварити його за великий відсоток запізнень і загальний хаос у відділі та ультимативно вимагати, щоб усі працівники, що запізнилися, написали пояснювальні записки. Образа та злість — найменше, що він відчує, особливо якщо його команда в поточному місяці працювала не покладаючи рук і принесла вагомий прибуток. Отримавши таку догану, він дійде очевидного, але неприємного для вас висновку: довжина спідниць, офіційні привітання та дрескод для вас як для керівника важливіше за отримання прибутку та доброзичливу атмосферу. Як ви і попросили, він умовить своїх підлеглих написати пояснювальні, але зі словами «Напиши, будь ласка, я тебе прошу, нехай цей ідіот заспокоїться…» Отримавши купу відписок, ви думатимете, що ситуація нормалізувалася, але насправді ви ще на один крок віддалилися від власної команди…

Через певний час точка неповернення буде пройдена: ви остаточно демонізуєтеся, а працівники почнуть уникати контакту з вами, аби не потрапляти вам на очі у своєму «неформатному» одязі або не нагадувати про запізнення тижневої давності. Усвідомлюючи, що ваш «Титанік» щодуху мчить на айсберг, усі мовчатимуть, але рятувальні шлюпки для себе підготують.

Хтось не витримає й зірветься, ви його звільните, сподіваючись, що це стане уроком для інших. Але інші дійдуть висновку, що перед ними два шляхи: остаточно примиритися та частково прийняти «новий порядок» або вирватися на свободу, залишивши компанію. Нова корпоративна культура просто витисне людей, які звикли до старої, до того ж піти вони можуть не поступово, а одразу, після певного особливо яскравого циркового номера у вашому виконанні (так — ваші дії сприйматимуть саме як циркові номери). Одного разу на своєму столі ви побачите десяток заяв про звільнення за власним бажанням.

Через певний час ви з обуренням дізнаєтеся, що ваші колишні працівники пішли до конкурента, який запропонував їм прості людські умови роботи, або — ще гірше — самі заснували компанію, де працюють без зайвого стресу. Швидше за все, ви ображено розповідатимете друзям і колегам про те, що стали жертвою підступної змови, а клієнтам напишете, які негідники працюють «у тій компанії». Але більшість із них зрозуміє, що ви просто некомпетентний керівник, який власноруч довів ситуацію до катастрофи.

Підсумки

Усі ці ситуації трапляються в бізнесі насамперед тому, що керівник перестає розуміти й поважати своїх підлеглих, втрачає авторитет і довіру. Парадоксальним чином «слабкою ланкою» виявляється керівник: підлеглі розуміють, що за його відсутності вони працюють ефективніше, а умови роботи значно комфортніші. Якщо психологічна атмосфера колективу здорова, то неможливе протистояння керівника з переважною більшістю колективу, коли «поганою вівцею» стає не дійсно неефективний співробітник, а сам начальник.

Керівникові не можна віддаляти себе від команди та намагатися зламати її «через коліно»: необхідно знаходити способи покращення корпоративної культури, не застосовуючи жорстких авторитарних методів, які руйнують атмосферу довіри й доброзичливості в колективі.